Собеседование: как распознать того, кто вам нужен?

Введение: о чем этот материал и для кого он

Этот материал создан для руководителей фитнес-клубов, студий, спортивных центров и всех, кто занимается подбором персонала в индустрии. В нем собраны практические инструменты, которые помогут проводить собеседования эффективнее и находить действительно подходящих сотрудников.

Материал основан на опыте Наталии Серафимовой, эксперта по управлению бизнесом и командами, которая прошла путь от администратора и инструктора до генерального директора двух сетей фитнес-клубов («Голджим» и «Донспорт»). Она работает в фитнесе с 1996 года, на управленческих позициях — с 1998 года.

В материале рассказывается, как выстроить процесс подбора персонала, какие этапы включает собеседование, какие вопросы действительно работают, а какие бесполезны. Собраны конкретные методы: проективные вопросы, интервью по компетенциям, метод «три плюса и три минуса», кейсы и ролевые игры.

Ключевые темы материала:

Далее — прямая речь спикера.

Подбор персонала: почему ценности важнее навыков

Я в фитнесе с 1996 года. Работала на управленческих позициях с 1997–1998 годов. 18 лет проработала генеральным директором двух сетей — сначала «Голджим», потом «Донспорт». Прошла путь от администратора и инструктора групповых программ до генерального директора, поэтому все нюансы фитнеса мне знакомы не понаслышке.

Два с половиной года я работаю как помогающий практик — помогаю руководителям и бизнесам становиться эффективнее. Особенно люблю работать с командами, потому что это одна из моих сильных сторон. Всё, что связано с операционной эффективностью, связано с работой с командами.

Начну с определения. Подбор персонала — это процесс найма сотрудников, которые разделяют ценности компании и обладают необходимыми знаниями, навыками и опытом для выполнения должностных обязанностей.
Мне нравится фраза «разделяют ценности компании». Потому что очень часто мы принимаем кандидатов на основе навыков, знаний, опыта, образования и забываем про то, что они ещё должны быть нашими людьми. Теми, кто подходит нашей атмосфере и команде.

Поэтому, помимо всех навыков, важно определять, какие люди нам нужны с точки зрения ценностей. А для этого нужно сначала поговорить с собой: что у нас за корпоративная культура и какие в ней ценности.

Профиль должности: три группы требований

До собеседования у нас должен быть так называемый профиль должности. Это просто перечень того, что мы хотим видеть в человеке. Но этот перечень должен чётко разделяться на три группы.

Первая группа — ценности. Они не меняются в человеке в течение долгого времени. Могут поменяться под воздействием кардинальных внешних или внутренних изменений, с возрастом. Поколенческие ценности тоже отличаются.

Вторая группа — личностные характеристики. Они тоже достаточно стабильны продолжительное время. Не нужно думать, что если мы ищем позитивного человека, то Алёнушка под воздействием наших бесед и обучений станет лампочкой Ильича. Не станет.

Третья группа — знания, навыки и опыт. Они как раз нарабатываются и приобретаются.

Что мы обычно делаем? Самый жёсткий барьер мы ставим по знаниям, навыкам и опыту. Берём хорошо подходящего по этим параметрам кандидата, а он почему-то нам не подходит как человек. Почему? Потому что мы на собеседовании мало проверяем ценности и личностные характеристики.

Если нет идеального кандидата, в первую очередь мы смотрим, чем можем пожертвовать. Жертвуем навыками и знаниями — их можно нарастить. Но не ценностями и личностными характеристиками.

Кстати, стрессоустойчивость — это не личностная характеристика. Она нарабатывается через опыт, знания, обучение поведению в конфликтных ситуациях.

Воронка подбора: анализируйте как продажи

Подбор заканчивается не тогда, когда с кандидатом подписан договор и наступил первый рабочий день. Подбор заканчивается, когда кандидат прошёл испытательный срок. Всё, что было до первого рабочего дня — это взаимные намерения и обещания, которые потом требуют проверки с обеих сторон.

Подход к подбору сейчас — это подход продаж. Рынок труда тугой и бедный. Каждый мало-мальски подходящий кандидат нам на вес золота. Это надо уметь продавать.

Воронка процесса подбора должна анализироваться точно так же, как воронка продаж. С каждого этапа на следующий есть определённый коэффициент конверсии. Его нужно замерять. Без всякой CRM-системы — просто на коленке.

Если вам захочется оптимизировать процесс подбора, вы должны понимать, на каком этапе у вас самая низкая конверсия, и смотреть туда.

Собеседование: не допрос, а диалог

Собеседование, особенно сейчас, — это не допрос. Это диалог. То же самое, как вы общаетесь с клиентом. И так же, как в продажах, здесь есть этапы.

Четыре этапа собеседования

Первый — установление контакта. Любой человек, приходящий на собеседование, находится в стрессе. Для него это непривычная обстановка. Он не знает ни вас, ни компанию. И волнуется, подойдёт он вам или нет. Нам важно, чтобы он был самим собой. Мы должны услышать его настоящие ответы. Поэтому первый этап нужен, чтобы расположить собеседника к себе.

Второй — краткий разговор о компании. Это нужно, чтобы человек немного угнездился, почувствовал, кто с ним говорит и как с ним говорят. Но давайте только формальные признаки своего бизнеса. Ни в коем случае не рассказывайте, как вы любите работу в команде и как вам нужны ответственные люди. Вы тем самым подсказываете человеку, каких ответов от него ждёте.

Что здесь может быть: сколько мы на рынке, сколько у нас сотрудников, кто наши клиенты, площадь, график работы. Всё, что можно найти в открытых источниках.

Третий — само собеседование. Общаемся.

Четвёртый — время на вопросы кандидата. Обязательно оставляйте время, чтобы кандидат вам задал вопросы. Это тоже часть собеседования. Задаст ли он вопросы? Если задаст, то какие? Это информация, которая нужна вам для оценки.

После того как вы накопили материал, продаём вакансию и компанию. Это очень похоже на то, как мы продаём услуги клиенту.

И заканчиваем всегда дальнейшими шагами. Если вам сложно ответить человеку «нет» прямо сейчас, скажите, что на ответ потребуется 24 часа, и обязательно позвоните. Даже если отказываете.

Это must-have. Это ваш имидж на рынке труда. Можно сколько угодно расписывать тимбилдинги и корпоративы, но если к вам пришёл человек, потратил время, ответил на вопросы, а вы не удосужились даже позвонить — сами спрогнозируйте, какие выводы он делает.

Методы собеседования: какие вопросы работают

Какие методы используются на собеседовании? Конечно, вопросы. Вопросы бывают разные.

Проективные вопросы — король всех вопросов

Проективный вопрос — это когда вы просите порассуждать о каких-то явлениях, о жизни, о людях. И человек начинает говорить о себе. Почему? Потому что если ответ идёт быстро, с вами разговаривает быстрое мышление — то, что лежит не на поверхности, то, где нейронные связи прочные. А это то, что я думаю чаще всего по этому вопросу.

Хотя мы говорим абстрактно о людях, я говорю своё мнение. И этим проективные вопросы хороши.

Три правила интерпретации проективных вопросов:

1. Не оценивайте ответ в моменте. У вас есть эмоции и представления о кандидате, которые уже сложились за несколько минут разговора. Просто запишите ответ.
2. Супер, если вас будет двое. У двух разных людей может быть разная реакция на один и тот же ответ.
3. Забудьте про собственные установки. Человек не должен нравиться вам как человек, он должен подходить на эту позицию. Это разные вещи.

На отношения в коллективе:

На ориентацию на результат:

Интервью по компетенциям

Это вопросы про то, как бы вы повели себя в той или иной ситуации. Ситуация должна быть очень близка к тому, что у вас происходит на самом деле. Тогда вы получите ответ, который скажет вам, совпадает ли видение кандидата с вашим.

Вопросы-дубли

Одно и то же качество рекомендуется проверять двумя вопросами, заданными в разное время. Вы что-то спросили, а потом через какое-то время задаёте вопрос-дубль к тому же качеству. Ваша задача — сравнивать ответы.

Кейсы и ситуационное интервью

Вы генерируете кейсы из реальных ситуаций. Как их предлагать? Можно описать ситуацию и спросить: «Как ты будешь действовать?» А можно сказать: «Я клиент. Ты администратор. Я к тебе прихожу и говорю: "Это что сейчас был за урок? Откуда вы взяли такого инструктора?"» И кандидат должен отвечать прямо в полях, фразами, которые из него пойдут. Это более стрессово, но более показательно.

Кейсы на обучаемость: даёте в ситуации много деталей и смотрите, учёл ли их человек. Если учёл — способен принимать во внимание происходящее вокруг. Это плюс к обучаемости.

На стрессоустойчивость: хорошо идут ролевые игры на конфликтные ситуации. Можно менять тип клиента — тогда вы увидите и стрессоустойчивость, и креативность, и гибкость.

Метод «три плюса и три минуса»

Берёте ситуацию, которая точно есть на вакантной позиции, и отношение к которой неоднозначное. Например, работа с большим количеством коммуникаций, работа в маленьком зале, работа с людьми 50+.

Спрашиваете кандидата: «Назови три плюса и три минуса работы в такой ситуации».

На что обращаем внимание:  

Это шикарный инструмент. Применяйте его для неоднозначных моментов вашей работы.

Технические правила собеседования

Моя рекомендация — обязательно просите разрешения кандидата на фиксирование ответов. Вы точно всё забудете. Вы не будете на 100% помнить слова и выражения, которые сказал кандидат. А это важно.

Сценарии собеседований должны быть одинаковыми для всех кандидатов на одну позицию. На разных позициях могут быть разные вопросы, а на одну — одинаковые. Творчество — только при подготовке. При проведении — чёткий алгоритм и технология. Иначе вы никогда не сможете адекватно сравнить кандидатов.

Вопросы должны быть одинаковыми в одинаковой последовательности. Это одна из ключевых мыслей.

Биографические вопросы я не очень люблю. Они скорее заполняют время, если это нужно для расслабления кандидата. Но большой информации не дают, потому что многое уже есть в резюме.

Тесты хороши, когда есть чёткие знания, которые нужно проверить. У инструкторов — анатомия и физиология. У юристов — законодательство. Используйте тесты, это здорово экономит время. Если дадите тест перед началом собеседования, это тоже пойдёт в копилку первого этапа.

Ассессмент — мощный инструмент для больших компаний. Когда кандидаты четыре часа проходят через различные испытания, ролевые игры, упражнения. Как правило, это нужно для топовых позиций.

На что обращать внимание во время собеседования

Не надо верить тому, что написано в резюме или рассказано кандидатом про то, как это было. Пришёл успешный кандидат, весь золотой и бриллиантовый. Мы распахиваем руки: «Добро пожаловать!» Он приходит — и у него ничего не получается.

Почему? Потому что то, что успешно было там, не факт, что будет успешно здесь. Это специфическая среда, определённые люди, обстоятельства, бизнес, лидер. Только при этих условиях выстрелило то, что выстрелило. То же самое про неуспех.

Главное — как вы проводите собеседование и какое мнение у вас сложится.

Гипотезы — зло

Достаточно частая ошибка — когда мы думаем, что знаем, что за этим стоит. Мы понимаем, почему он это сказал. Коллеги, не знаем, не понимаем. Расстаньтесь с иллюзией, что вы знаете других людей. Если у вас в голове возникло предположение, которое вы взяли за истину, это может быть замок на песке.

Самый верный способ — прямая коммуникация: взять и спросить. Множество конфликтов возникает из-за того, что мы начинаем действовать, исходя из своей гипотезы. Поэтому — нет гипотезам, да прямой коммуникации.

Не зацикливайтесь на одном типаже

Для одной и той же позиции бывает несколько успешных сотрудников. Возьмите инструкторов. Один громкий, экстраверт. Другой спокойный и доброжелательный. У каждого есть свои фанаты. Определяйте не то, что нравится лично вам, а кого любят ваши клиенты. Они точно любят разных.

Отличайте риски от сомнений

Основные критерии при принятии решения — приоритеты. Чем вы можете пожертвовать, а что для вас принципиально. Если есть возможность, обсудите кандидата с кем-то. Даже если вы один, всё равно расскажите другому человеку про кандидата и объясните, как принимаете решение.

Нужно принять, что ошибки всегда возможны при подборе. Мы не рентген, и люди не скелет нам свой показывают. Они показывают свой внутренний мир.

Отличайте риски от сомнений. С рисками можно работать. Например, у кандидата не хватает знаний. Риск. Можем компенсировать обучением? Можем.

А сомнения... знаете хорошую фразу? Если вам кажется, то вам не кажется. Если у вас есть сомнения — проясняйте дополнительными вопросами.

Групповое интервью: когда и как проводить

Если вам удалось собрать трёх и более кандидатов на встречу, это прекрасный метод. Особенно если вы набираете продажников-администраторов.

Что важно в групповом интервью:

Заключение: главные выводы

Подбор — это продажа. Когда вы заканчиваете собеседование, вы презентуете свою компанию. Даже если кандидат вам не подходит. Он уйдёт на рынок и будет говорить о вашей компании либо со знаком плюс, либо со знаком минус.

Ключевые рекомендации коротко:

По профилю должности:

По воронке подбора:

По проведению собеседования:

По вопросам и методам:

По принятию решения: