Психология управления командой

Введение: о чем этот материал и для кого он

Этот материал создан для собственников и руководителей фитнес-студий, клубов и спортивных проектов. В нем разбираются типичные боли управленцев: отсутствие дисциплины в команде, низкая мотивация и исполнительность сотрудников, конфликты в коллективе и феномен «звездных тренеров».

Материал основан на 17-летнем опыте работы в фитнес-индустрии — от фитнес-тренера до основателя сети студий. Алена Швайгер — практикующий психолог, который работает с кризисами в бизнесе, финансах и отношениях. Она делится не абстрактными теориями, а конкретными инструментами управления, которые работают в реальных студиях и клубах.

Ключевые темы материала:

Далее — прямая речь спикера.

Роли руководителя: кто вы для своих сотрудников

В управленческом психоанализе выделяют три роли, которые может занимать руководитель в своем бизнесе. От того, какую роль вы выбрали (осознанно или нет), зависит дисциплина, текучка кадров и ваше личное выгорание.

Родительская роль: контроль и опека

Первая роль — «я родитель, а мои сотрудники — дети». В этой позиции руководитель считает, что сотрудники не способны принимать решения, их нужно постоянно контролировать, подчинять и указывать, что делать.

Сюда входит: бегать за сотрудником и говорить ему каждое действие, делать что-то за него, постоянно поучать и указывать на ошибки.

Проблема в том, что многие руководители застревают в этой роли. И это прямая дорога к выгоранию. Парадокс: бизнес открывают из мечты и энергии, а приходят с огромным выгоранием, тревогой и непониманием, что происходит.
Почему люди занимают родительскую позицию? Первопричина — желание показывать свою значимость. «Я все знаю лучше всех, я тут самый умный, я бизнесмен, я создал — я буду вам указывать».

Взрослая роль: партнерство и ответственность

Вторая роль — «я взрослый, и мои сотрудники — тоже взрослые осознанные люди». Мы договариваемся об условиях. Если кто-то их не выполняет — мы расстаемся.

Взрослый руководитель прописывает правила и бизнес-процессы в компании. Прежде чем набирать штат — тренеров, координаторов, управляющих — везде должны быть описаны бизнес-процессы.

Детская роль: тусить и развлекаться

Третья роль — детская. Это когда сам руководитель находится в детском состоянии: ему весело, он развлекается, тусит с сотрудниками, пьет с ними. В фитнес-индустрии это встречается.

Детская позиция руководителя не рекомендована. Показывать ее сотрудникам можно разве что на корпоративе раз в год. В остальных случаях для сотрудников это страшно. Если они видят, что руководитель безответственный весельчак, они не видят в нем лидера, не будут слушать. А взрослые адекватные люди, которые приходят работать, скорее всего, уйдут.

Как сочетать роли правильно

Вам, как руководителю, нужно играть две первые роли — но понимать когда.

Родительская роль — это контроль по бизнес-процессам, которые описаны и озвучены сотруднику на этапе адаптации. Это где-то помочь, поговорить про цели сотрудника, порассуждать. На этом родительская роль должна заканчиваться.

Взрослая роль — это прописанные правила и их соблюдение в первую очередь самим руководителем.

Отсутствие дисциплины: почему штрафы не работают

Дисциплина — это опция, которая формируется в детстве. Из позиции руководителя вы не переделаете человека. Единственный вариант, когда человек может контролировать свою дисциплину, — это огромная мотивация работать в вашей компании либо глобальная цель.

Почему дисциплина страдает

Первая причина — вы сами показываете плохой пример. Если вы говорите одно, а делаете другое (амбивалентное поведение), люди считывают это, перестают верить и делают так, как хотят.

Пример: вы сами тренер и нанимаете тренеров. Вы говорите им, что нужно приходить за 15-20 минут до урока, штрафуете их, бегаете за ними. А сами приходите впритык, в мыле, залетаете и начинаете рассказывать, почему опоздали. Сотрудники будут повторять за вами.

Если вы опаздываете на собственное собрание, если озвучиваете правила и не соблюдаете их — человек тоже будет нарушать.

Вторая причина — уровень саморегуляции сотрудника. Если он не способен сам себя организовывать, вы можете об этом поговорить, он может сходить к психологу, но вы это не исправите. Бегать и говорить «ты опоздун» бесполезно — он будет делать то же самое.

Правило трех вместо штрафов

Я против штрафов — это бесполезная история. Я за то, чтобы убирать человека из компании, если он систематически нарушает правила. У меня правило трех.

Первый раз, когда сотрудник нарушает правила, я предупреждаю, разговариваю, узнаю причины. Веду долгий диалог. И делаю себе первый звоночек — нужно уже искать замену. Потому что если человек нарушает договоренности изначально, это о многом говорит.

Второй раз — напоминаю, что в третий раз мы расстаемся. У него есть выбор: либо сейчас покинуть компанию, либо начать работать без нарушений. В этот момент я уже начинаю искать замену. Для меня два раза подряд — это уже система.

Третий раз — прощаемся.

Как работать с зумерами

Про зумеров сейчас много говорят — у них минимальная опция мотивации что-то делать. С ними сложно понять, чего они хотят, и донести смысл. Будьте готовы к тому, что придется чаще менять сотрудников.

Что еще важно про дисциплину

Если руководитель или бизнесмен показывает личный пример, это ключевой фактор. Человек — существо адаптивное и ленивое, он будет подстраивать среду под себя. Вы выстраиваете личные границы, правила и соблюдаете их. Если вы сказали — вы должны сделать. Это единственные методы, которые работают.

Низкий уровень мотивации: как распознать и что делать

Низкая мотивация сотрудников часто сопряжена с проблемами дисциплины. За ней важно следить по цифрам и личным общениям.

Выгорание: главная причина падения мотивации

Если сотрудник работает давно и вдруг стал работать плохо — смотрите в сторону выгорания. Проверьте режим труда и отдыха.

К сожалению, с тотальным выгоранием почти ничего нельзя сделать, кроме как заставить человека уйти в отпуск. Но вы не можете отследить, отдыхает он там или нет. 

В управлении прямо отслеживайте, сколько выходных в неделю у сотрудника, какое количество тренировок он ведет, что происходит. Это важно, чтобы не терять ценные кадры.

Отсутствие обратной связи от руководителя

Низкий уровень мотивации возникает у людей, которые не получают обратной связи от руководителя. Вы взяли сотрудника, он пашет, приносит результаты, а вы считаете, что это само собой разумеется, и не даете обратной связи.
Мы все по природе нуждаемся в оценке. Оценка — точка опоры для нас. Мы понимаем, правильно ли движемся. Неважно, осознанные мы люди или нет — всем нужна точка опоры.

Когда человек приходит работать в найм, точка опоры — это вы. Сотрудники будут оглядываться и смотреть, правильно ли они делают.

Как это работает: разговаривайте с сотрудниками в личных встречах или на собраниях об их успехах. Даже если новенький не провел ни одной персональной тренировки, но проявляет инициативу в общении с клиентами или помогает — покажите это. «Смотри, ты пришел, ты сделал, я тебя благодарю. Это круто». Для людей это важно.

Страхи руководителя: что нельзя выносить сотрудникам

Собственникам бизнеса не на кого опереться, и они сами могут не понимать, правильно делают или нет. От этого возникает тревога и фрустрация.

Я не рекомендую выносить свои страхи сотрудникам, чтобы дождаться подтверждения, что вы классный. Если вы как лидер озвучиваете сотрудникам свои страхи — о кассовом разрыве, о том, что продаж не будет, — им тоже становится страшно. Текучка кадров растет, люди увольняются, думая, что в компании нестабильно.

Опирайтесь на кого-то еще: бизнес-сообщество, психологов, родственников — только не на сотрудников. Вы должны собирать волю в кулак и показывать точку опоры.

Отсутствие смыслов и карьерного роста

Для многих людей работа — смысл, потому что мы проводим на работе большую часть жизни. Люди начинают терять смысл, не понимая «зачем». Как руководитель, вы должны поднимать тему смыслов на собраниях. Обсуждайте, какую ценность вы несете в мир и людям. Пусть каждый сотрудник проговаривает, зачем он это делает.

Я слышу от тренеров эту боль: они устают от монотонности, от того, что все постоянно одно и то же. Объясняю им: если вы будете погружаться в ценность вашей работы, постоянно объяснять себе «зачем», мотивация и смыслы будут расти.

Про отсутствие роста: есть люди, которые хотят расти в компании. Раз в год или полгода скидывайте варианты должностей, которые появляются, варианты развития. Люди мигрируют из должности в должность, берут дополнительные проекты. Им это интересно.

В этом году я приняла решение: премии за продажи в виде финансов я делать не буду, а буду оплачивать лучшим продажникам часть обучения или все целиком. Для людей это огромная мотивация.

Конфликты в коллективе и звездный тренер

Конфликты в коллективе случаются. У меня они редки, но если происходят, есть четкие правила.

Как руководителю вести себя при конфликте

Никогда не вступайте в конфликт и не начинайте разнимать, занимая чью-то сторону. Вы всегда находитесь в стороне.

Откуда возникают конфликты? Часто из-за нечестных правил. Например, у кого-то индивидуальная мотивация, или распределение клиентов на персональные тренировки происходит нечестно.

Решение: определяйте четкие правила. Если распределяете клиентов — обозначьте прозрачные критерии: кому, сколько, когда, по каким причинам. Нужны строгие правила.

Если конфликт просто «как на базаре» — два тренера ругаются, вы наблюдаете. Всегда есть зачинщик. Разговариваете с ним. Если системно повторяется — удаляете. При первом конфликте начинаете искать нового человека.

Конкуренция: работает не со всеми

Сейчас конкуренция уходит на второй план. С зумерами эта тема вообще не работает.

Был классный взрослый разговор. Поэтому смотрите индивидуально.

Звездный тренер: чья это вина

Звездный тренер — это когда на нем все держится, он заходит с ноги, делает что хочет и ведет себя отвратительно. Если мы смотрим ролевые роли — тут вы поменялись местами. Звездный тренер занял место родителя, а вы стали на позицию ниже.

Откуда берутся звездные тренеры? Типичные сценарии:

Он будет потихоньку брать на себя эту роль, в итоге оттягивать клиентов и манипулировать: «Я уйду и уведу клиентов, я незаменимый».

Что делать, если звездный тренер уже есть

Первое — запомните: бизнес только ваш. Сотрудники — это инструменты, которые помогают вашему бизнесу здесь и сейчас. Как бы жестко ни звучало. Инструменты могут уйти, могут делать что угодно. Но только вы принимаете решение, нужен вам такой инструмент или нет.

В начале пути: рекламируйте услуги, показывайте, как круто в студии. Приучайте клиентов к крутизне самого продукта. Если вы ориентируете психику клиента на конкретного тренера, логично, что клиент пойдет за ним.
Если ситуация уже произошла: оцените риски. 100% этот звездный тренер у вас уйдет. Вам придется пойти на прямой разговор: либо ты уходишь, либо спускаешься на землю.

Что сделать до разговора:

Объявлять тренеру, что вы ищете замену, не надо. Сначала готовитесь, потом разбираетесь с сотрудником.

Нематериальная мотивация: инструменты, которые работают

Мотивация — это не только финансы. У нас в сфере есть тренеры, которые в деньгах не нуждаются. Они приходят, потому что им нравится профессия. С такими сотрудниками нужно работать другими методами.

Обучение и корпоративные мероприятия

Оплата обучения — огромная мотивация. Даже если сотрудник частично оплачивает обучение сам — для него это ценно.

Корпоративы два раза в год — новогодний и летний. Мы даем дипломы каждому с номинациями: лучший трудяга года, самый коммуникабельный сотрудник, спасатель компании. Номинации бывают с юмором. Признание — это огромная мотивация для людей. Делайте это во всеуслышание.

Супервизия для тренеров

Я взяла из психологии супервизию и стала применять в команде. Тренеры собираются и выносят проблему с клиентом.

Как это выглядит: «Здравствуйте, меня зовут Вася, и у меня проблема с клиентом. Клиент пропал, я не знаю, как его тренировать. Результаты встали, клиент делает вот так». И все дают идеи, рассуждают, как лучше написать, что сделать.

Каждый тренер уходит, во-первых, выгрузив усталость от клиентов, во-вторых, получив поддержку. Это очень круто работает.

Можно ли дружить с тренерами

Может ли быть дружба и деловые отношения, если тренер правильно разделяет дружбу и работу? Может, но сложно. Рано или поздно, когда вы захотите расстаться или он будет уходить, внутри будет боль и привязанность.
Когда мы входим в дружбу с человеком, мы привязываемся. Если сотрудник уходит даже по самым хорошим причинам, вам все равно больно, возникает ощущение предательства.

Если вы к этому готовы — пожалуйста, дружите. Я и дружила, и не дружила. В итоге я перестала дружить со всеми, общаюсь с сотрудниками только по делу.

Как организовать супервизии, если у тренеров разные графики

Проводите в онлайне. В онлайне всем проще связаться. У меня есть правила на входе: у нас проходят такие встречи. Если тренер не хочет посещать супервизию, он может не приходить.

А вот собрания по целям, планированию месяца/квартала — у меня строго обязательны. Если человек не хочет приходить на собрание, он пишет объяснительную. Если три раза не пришел — у меня вопрос: хочешь ли ты работать в нашей компании?

Вы должны понимать, что для вас ок. Сначала сядьте и подумайте, что приемлемо именно для вас. Мне не ок, если тренеры не хотят приходить. Я решила, что хочу, чтобы тренеры были вовлечены в компанию. И у меня текучка кадров маленькая, потому что люди вовлечены.

У меня правило — практически все тренеры работают только у меня. В маленьких городах это сложнее делать — люди мигрируют из клуба в клуб. Здесь смотрите, как вам правильно. У меня жесткое правило.

Заключение: главные выводы и план действий

В первую очередь посмотрите на себя в бизнесе с позиции наблюдателя. Какую роль вы занимаете? Родителя, взрослого или ребенка?

Примите как факт: работа с коллективом — это сложнейшая история. Все, что связано с HR, — одна из самых основных работ в вашем бизнесе. И она длится 24/7.

Как выстроить систему работы с командой

Вам нужны помощники: HR, координатор, корпоративный коуч, психолог. Кто-то должен помогать, если вы хотите масштабироваться.

Личные встречи с тренерским и руководящим составом — каждый месяц. Если штат большой и это тяжело, смотрите по KPI. Встречайтесь в определенный месяц с теми, у кого мотивация и результаты пошли вниз. С теми, кто на волне, перекидываетесь тремя фразами, а всю энергию тратите на нисходящих.

Общие собрания — раз в месяц или полтора. Обсуждайте:

Самая крутая вещь — когда вы спрашиваете сотрудников: «Что вы думаете? Что хотите привнести? Какие у вас идеи?» Банк идей в компании должен быть. Когда человек чувствует, что причастен к развитию, он сращивается с компанией и видит смысл.

Не каждый хочет открывать свой бизнес. Те, кто открыли, — очень крутые, с сильным духом и волей. Но не бойтесь, что сотрудники у вас что-то заберут. Есть люди, которые просто хотят приходить на классную работу, по-взрослому зарабатывать деньги и уходить.

Главные рекомендации коротко

По себе:

По дисциплине:

По мотивации:

По звездным тренерам: